大家好我是特产笔记的小编，很高兴带大家了解各地的特产、旅游景点、人文和风土人情，各地数不胜数的美食以及不同的饮食文化也给我们带来很多有意思的体验，祖国大好河山值得我们去了解和感受，下面是今天带来的文章：

　　3、管理的核心：明确目标，用人成事。明确目标是我要干什么，用人成事是实现目标。

　　4、一把手要学会抓大放小，给别人空间，别有那种所有的事尽在掌握的欲望。否则，培养出来的都是奴才，大事、小事都给你汇报，什么事都不作主，就等着你拍板。

　　5、作为领导，要想清楚自己想要给别人树立什么榜样。比如，你天天说要重视人才，但到培训的时候，不出钱。

　　7、能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

　　高层：主要是想战略方向，解决做什么的问题，要有登高望远的能力，能够判断行业的走向，这影响的是企业未来5~10年的发展。

　　中层：要有路径规划能力，能够将战略落地，这影响的是企业未来3~5年的发展。

　　比如创业公司，早期是外部资源补齐，发展到一定程度就要靠自己，做一个决策，要想清楚未来会有多少影响。

　　中层管理者的重要工作是职能配置、流程设计。一个企业的中层好不好，就看企业的创新力，企业创新力直接反映了中层能力。

　　商业最根本的东西就是效率，企业做的好不好，就看效率、投入产出比，产出就是客户价值，客户价值对应的就是商业价值。

　　越是基层的人，越要精细化的考核KPI。越是上层的人越不能执着于KPI，因为很多事情是没有办法用KPI去衡量的。

　　基层员工的执行能力，中层管理者的创新能力，高层的决策能力，决定了这个企业的发展。

　　对外始终要围绕市场和客户满意，对内要时刻关注组织能力、组织机构、员工素质，精力。把握住这两个方面，就基本把握了企业建设的关键。

　　对于基层讲效率，就像一群人在一条河上划船，有的时候你不划，船也在走，河的速度就是市场的增速，市场推着你走，你比河流的速度快，快出来的部分是团队的力量。

　　如果市场本来很差呢？那也要继续走，要看带来的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。

　　所以，对于基层来讲，你带来的速度要比行业平均速度快，这是每个员工都要去考虑的。

　　对中层管理者来讲，你带来的加速度要比行业快，就是一次求导为正，否则你是价值消耗者，不是价值贡献者。

　　对高层来说就更难，要保持加速度为正，始终去驱动企业，让组织保持增速增长，即两次求导仍为正。

　　始终保持快速增长，不能靠鞭策，得靠赋能，要给员工培训，让每个人成为动力源。高层的价值判断，要让大家感到公平，让大家感到受重视，让大家感到是不缺资源的。

　　只有底层的文化、价值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持为正向，同时还能提出更高、更远的目标，形成正向循环。

　　比如做技术的人，最自豪的是我的技术比别人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要来自有支付能力的人的肯定。我们要用商业逻辑去闭环，不能沉浸在自己的环境当中。

　　很多靠科技创业的企业，自己看着都很好，但别人看着却被吓跑了。我们要用客户的眼光去审视，不能只顾自我满足。

　　我们要用行业的视角去评估，让行业给你一个很好的口碑和评判，其中也包括竞争对手。

　　也许我现在很牛，但还是要想一想将来怎么样，因为几年后你不一定是最强。我们要保持一段时间的领先，因为大家都在变化，别人不会站在那里等你。

　　创业往往是一方面强，其他方面弱，需要大家相互组合补充，相互尊重，用外部去衡量自己。

　　迈克尔·波特曾总结过，要形成优势需要满足这三个点：技术领先、成本优势、许可壁垒。

　　比如，竞争优势本质是市场占有率的变化。对此，我们看准两点：制造的效率、研发的能力。

　　为什么很多大公司都在投入研发？因为只有将基础打扎实了，才能有效满足客户需求，形成竞争力。

　　误区二：要订单，更要客户。二者肯定都要，但前期关注点一定是订单，但需要注意：如何通过拿订单，让客户对你产生好感、有依赖度，形成客户粘性。

　　误区三：销售产品，更要销售品牌。销售产品只是一次性的，销售品牌是有持续性影响效应的。

　　无论是企业还是个人都有品牌的，在市场里，在圈子里，大家怎么评价一个企业，评价你这个人，都有背后的口碑。

　　推销产品的时候能不能形成口碑，这是很大的考验，要把一个订单变成客户，把产品变成品牌。

　　误区四：行业判断不能主观。我在行业里认识七八个人，他们对我们的评价都很好，但扩大到20个人呢？如果换一个圈呢？要尽快去看评价是不是相对客观。

　　误区五：个人强，更需要组织强。这点在初创公司尤其明显，初创公司的核心人员都不是一般人，一定有他独特的地方。

　　很多时候，大家在外面跑业务，拿到订单或者攻克一个技术难关，大家的兴奋感和成就感很高。

　　但反过来，组织能力需要一点点累积，因为组织很难有一下子就让你很兴奋、很成功的时刻，都是逐渐叠加、日积月累的过程，正向激励的延迟满足非常长。

　　其实，很多事靠一个人蛮难的，越强的人，长板越突出，短板也越明显，怎么去补足呢？最好是扬长避短，团队成员互相取长补短，这就需要搭班子。

　　搭班子的背后是识人、用人，要时刻想着培养人。我的原则是内部有60分的人，不用外面的80分。

　　其实每个人的潜力都是无穷的，你看着别人做成一件事很好，但拿来之后，还有一个移植维护的过程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的阳光雨露去培养。

　　你是想“我招这个人，给他这么多钱，他就该给我干这么多事”，还是想“我会让你成长，未来几年会长成什么样”。

　　比如，一个人力资源的同事要做表彰，做个奖杯，这个奖杯的形状、字体改了八稿，领导还没满意，那他以后做什么还有信心？

　　你想搞垮下属很容易，就天天骂，连续三周，做一样的否定，如果他还在你们公司的话，这一辈子基本上废了。

　　人的天性是趋利避害的，如果你经常抢功劳、甩黑锅，时间长了，也没人帮你做了，都会阳奉阴违。

　　比如，我去谈一个合资合作的时候，负责人拿一份文件找我签字，我说签哪？他说这里，我拿起笔就往上签。

　　人是什么？我相信你，你是谈合资的，比我资历老，比我经验足，你谈好就可以了，我签字就是负责任，有问题我来担责任，具体的你来谈。

　　士为知己者亡，骨子里每个人都一样。你只要替下属扛了责任，下面人都会自然生长，顶着你往前走。这是我一个很大的体会。

　　抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，给别人空间，别有那种所有的事尽在掌握的欲望。

　　否则，培养出来的都是奴才，大事、小事都给你汇报，早请示晚汇报，什么事都不作主，就等着你拍板。

　　职能部门就是老大的代位，因为你没有那么多时间、精力去做，怎么样去营造氛围是非常重要的。所以，负责任之后还要做榜样——你得自己做。

　　你有业绩，你可以不给上面的领导做事情，他不能把你怎么样，但你得给下面的人做榜样，你做的所有事情不要给上面人看，要给下面人看。

　　开放心态和学习的状态是进步的基石，开放就是容纳别人，要有容人之处，保持学习的状态。

　　比如，你天天让孩子读书，你到家往沙发上一靠看电视，孩子也很难去投入地学习。

　　要干什么，企业家得讲清楚，让大家为之努力，而且是心甘情愿、全心全力为之努力。

　　给空间，让他感受到自己是那个组织的主人，明确责任，一起描绘未来。给权利、给目标，激发其动能。

　　信任要落实在具体的行动，比如，给你一个任务，开会的时候给你一个眼神，走廊上路过拍拍肩膀，你对人家家里的关心程度等等。

　　比如，你说出去的所有话都能兑现。我当时成立了很多企业，总经理都是外派出去的，一般来说，外派出去的总经理最多3年，到期就得回来。

　　但有个总经理，在南京派了5年才回来，因为他去的那一年，小孩读一年级，你不能让小孩中间转学，你要考虑别人的具体状况。

　　在这上面多花一点时间，多花一点精力，多付出一些爱心，得到的回报是成倍的。

　　靠义去调动、靠情去调动、靠成就去调动，不能只靠钱去调动，但钱不能没有，人家做了，你也不能亏待人家。

　　要培养能力，首先是增加见识，让大家到外面去看，然后是在岗培养，容忍失误，再后是系统性培训。

　　在一个团队中，让大家的价值观趋同，比其他的事情都重要，降低组织内部的摩擦力，交流、沟通、信任的成本会非常低。

　　管理的基本功就是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱使别人做事情，像这种“我拿了你的工资给你做事”是最低档的，最高档的是“一群有意识的人，一起干一件有意义的事情”。

　　你作为一个组织的老大，首先要建立对组织的信任感，其次是使命感，“我要做成什么，我做的是别人学习的榜样”，然后要有紧迫感，最后把事做成之后的自豪感是群体的。

　　最关键，要做出真情实感，不能混，人这一辈子，上班打卡、下班回家，那就废了。

　　星巴克的创始人写过一本书《将心注入》，你要把你的心注进去，只靠脑还不行，脑太逻辑了，一定要有心进去。

　　组织内部有很多规则，每天怎么做，作为领导，给别人树立一个什么样的榜样。比如，你天天说要重视人才，但到培训的时候，不出钱。

　　管理者是行为的规范，其实下面怎么做，很多时候是看你这个组织的老大怎么做。

　　任何组织的内部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，还是一心一意的，还是相互拆台的，还是只听上面的，这个很大程度上就看公司老大是什么样的价值取向。

　　一个企业做品牌，很大程度取决于管理层，但更多客户体会的是员工的具体动作。

　　我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌，如果把品牌经营好了，产品自然而然也就OK了。

　　要做到自省是件很不容易的事，既要体会成就之后的自豪，又要不断自省，同时要自驱、自控、自律、自强。

　　一个团队当中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人，才能做好事情。

　　企业家不能趋于平庸，始终要看到那个最好的，追求那个更好的。哪怕自己做到最好，还要想得更好。

　　企业家的兴奋点在于挑战，在于不断变化。但对于企业家来讲：归因向内，是组织和个人进步的起点。

　　归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。

　　能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

　　大部分的创业者，都有底线思维，比如，我的底线是活下来，做什么事，大不了我亏多少。财务底线、法律底线、道德底线.逻辑思维

　　一般来说，很多企业家都是感觉这个事是对的，咱干就成了，但你带着团队一起做这件事，就得让别人相信，这就要有一个逻辑推导的过程。

　　企业发展的不同阶段，要做不同的调整。昨天这样做是对的，明天不一定对，越成功的企业，这方面的问题越大。

　　对内的职能、资源配置讲价值，其实对外也得讲价值，你能给别人带来多少价值，怎么带来持续的价值。

　　存在的不一定合理，我要一直挑战目前存在的东西，能不能更好，能不能更快，能不能有更优解。

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