大家好我是特产笔记的小编，很高兴带大家了解各地的特产、旅游景点、人文和风土人情，各地数不胜数的美食以及不同的饮食文化也给我们带来很多有意思的体验，祖国大好河山值得我们去了解和感受，下面是今天带来的文章：

　　那时，信息不对称、供应链不成熟等原因让旅行社成为绝对的甲方——定价不容质疑、想参加热门线路，有人会去送礼。

　　回首携程的20年，你会发现，OTA不仅是机票业、酒店业的历史缩影，也是一场改变旅游本身的漫长冒险。

　　上世纪80年代的发达国家，自助式旅行已经是主流，境外华人将这种自己预定、自己出行的方式称为“自由行”，90年代中后期，国内的外企白领等群体也开始尝试这种方式。

　　1999年10月，携程刚成立就创下国内酒店分销业榜首；到了2002年，机票预订网络覆盖国内35个城市。

　　迅速增长的机酒网络、渐渐改变的消费人群，大势所趋、技术能及，发展休闲旅游事务，水到渠成。

　　“我们觉得，自由行天生就适合Online预订，互联网一定会是机会。但第一个吃螃蟹，怎么着手？国人的接受度有多高？通通不知道。”

　　一开始，李霞和团队希望找旅行社专业人士来做，没想到，反馈却是很多的“NO”。

　　“听说要在互联网做旅游，他们直摇头，说瞎胡闹！我们就想：行，那我们自己做吧，没做过旅游但也旅游过不是？”

　　2003年开始，针对已有用户群，携程决定从两个最大的细分市场入手：周边自驾游和国内自由行。

　　部门新开，全员跑业务成为必须——自驾游方面，当时的已有资源基本都在热门城市、商业区，想开发上海周边的度假村，李霞得和同事一趟趟的“上山下乡、渡海进岛”。

　　长途旅行的异地资源就更加，为了找到特色景点和资源，李霞不记得自己打过多少次电话，出过多少次差。

　　“市场是个大金矿，但互联网的渗透率、携程的知名度都不够，面对传统经营者，我们要一遍遍介绍：携程是什么？OTA是什么？”

　　从2004年开始摸索、推出“休闲度假”的旅游概念、到逐渐梳理产品体系……摸着石头过河，一路艰辛难忘，但成就感也爆棚。

　　2004年，携程联合合作银行，推出了引爆市场的主题产品：非常新加坡1999。

　　“那时，出境游是奢侈品，我们跟合作伙伴一起，将北上广三地机酒打包到1999元，市场瞬间爆了。要知道，当时单订往返机票，可能要6000元起。”

　　“非常新加坡”瞬间打开市场，随后的非常香港、非常三亚、非常丽江也迅速成为爆款，到了2006年，度假出发地拓展至11个城市。

　　李霞埋头冲刺自由行的时候，传统跟团游市场的乱象也越来越多，行程不透明、文字游戏、购物陷阱等问题，让消费者“苦跟团久矣！”

　　刚刚从传统旅游业进入携程，经历过“黄金年代”的两人觉得自己“格格不入”。

　　“面试时有道题：带团出去后，预订的四星酒店突然被征用，该怎么办？按照传统套路，这是不可控因素，不用负责。但携程的正确答案是：升级到更高星，公司补差价。我很高兴自己答对了，同时也觉得，这公司的普世价值观还挺高。”

　　“我之前做产品批发，只对接旅行社，不对接客户，听到的都是渠道反馈，而渠道一般不反馈客户感受。到了携程，突然直接看到客户点评，感受有点神奇。”

　　被携程风格“吓”到的两人，决定拥抱变化，学习把客户放在第一位。这样的思维模式，让携程的跟团游一经面世，就成为市场上的“异类”。

　　所谓“透明团”，是指把吃、住、行、游、购、娱都很清楚的告诉客人，不仅是行程顺序，还包括各项占比和时长，并严格执行。

　　“有点担心大家接受不了，但很快我们就发现，客人很欢迎这种交代清楚再出发的风格。”

　　回过头来看，携程的“透明”理念，是一次以“真诚”为武器对市场发起的冲击。

　　之后，携程又推出了钻级标准和“新跟团”概念，推出了当地参团、5钻跟团、私家团等一系列新产品，进一步引领了跟团市场的发展。

　　时代飞速前行，想去看世界的人越来越多。在自由行、跟团游之外，一部分消费者开始“另辟蹊径”——冷门旅游地、特色旅游服务开始在网络上传播。

　　“新消费者不喜欢常规跟团游的雷同、死板，又不想费心费力的做攻略、订资源。定制市场开始萌芽，但大部分公司规模小，整合供应链的能力差，服务参差不齐。”

　　之所以这么做，是因为和自由行、跟团游不同，定制游是C to B的产品：客人在线提交需求，供应商接单，携程可以充分发挥自己的平台优势——强大的供应链整合能力、会员规模、流量，以及优于同行的服务口碑。

　　“定制游能满足消费者有保障、个性化的诉求，但这是个陌生市场，如何服务10人以下的团队？让资源、服务更顺畅？我们摸索了一整年，规范供应商也成为重中之重。”

　　当时，对于客户，携程提出“定制随心、服务随行”的口号，行中也可以一定程度更改计划。

　　对供应商，携程提出了严格的时间规范：客人下单后，60分钟必须响应。国内行程在4小时内必须提供，海外短线小时。

　　对这样的要求，供应商积极响应，但问题也很快产生：他们不愿意接受“不成行、不收费”的模式。

　　“有用户拿到方案后就不见了，供应商觉得这样太亏，不想接单。我们一遍遍的安抚他们，希望他们把这当成正常的销售流程：即使客户这次不成交，但体验过定制的便捷后，还会来的。”

　　很快，新的需求调动了整个行业，携程的平台力量也越发明显。消费者和供应商的认可，让携程从2016年入场至今，定制游客户数量超过400万。

　　“百花争鸣”的出行服务让消费者的出行方式变得人人不同——背包客、自驾、跟团甚至奢华定制应有尽有。

　　携程自由行、跟团游、定制游业务均保持业务领先，行业地位不容质疑的同时，旅游变得更细化了，千万种诉求向平台涌来。

　　“数字化让旅游预订越来越随机和碎片。交通票和酒店虽然是标准化产品，但如何通过技术让标准化产品部件变成一组一组的、个性化的自助出行解决方案，这是我们要努力的自由行新方向。”

　　“省心省力依然是跟团游的诉求，但一种商品很难满足所有人，很多人不是不想跟团，而是找不到适合的跟团商品。”

　　“过去，跟团游市场主要是价格竞争，随着携程的市场占有率提高，整个市场开始转型到以服务为基础的方向。”

　　“定制概念从萌芽之初就对供应链提出了高要求，‘定制师’的出现，让行业形态开始发生变化。”

　　应对新的市场，李霞所在的自由行团队迭代了“动态打包”的新模式，匹配消费者对于“灵活”和“任性”的双重需求，推出后，每年增长超过100%。

　　“以前的机票酒店是固定打包的，必须在出发前同时订，才能享受优惠。‘动态打包’可以先定机票，或者先定酒店，行程中再预订相应的优惠包。”

　　2016年开始，携程开始推广“新跟团”概念，陆续推出“私家团”、“目的地参团”等新产品。和之前动辄30、40人的大团相比，3人、5人、10人的小团开始涌现。

　　“我们体验过小团，发现人数少，行程调整上会更灵活，而且更好互动。你很难想象一个40人的团，每个人都愿意认识彼此。”

　　供应商的沟通变得更加重要，需要磨合。这种情况，李肖二人并不陌生——从跟团游提出的第一天起，磨合、调整就一直存在。

　　“携程最初进入市场时，供应商不愿意接，觉得要求高、很麻烦。渐渐的，他们以能接携程的单而自豪，因为这说明他们不管是服务还是资源，都比同行好。”

　　“‘新跟团’概念出来，他们突然要做不擅长的事，以前一个团35人，他们20个导游、10辆大巴就够每月订单。但现在突然需要40个导游、20两小型车，难度很大。”

　　同样需要磨合供应商的还有谢兆圣——对定制游来说，千万种需求，供应链不仅要强大，还必须规范。

　　“定制师是全新职业，没有职业规范。2017年，携程领头做了定制旅游学院，给他们做培训、认证，第一期就有3000人拿到上岗证，在业内很受认可。”

　　发展至今，携程平台上能够承接定制订单的供应商数量超过1500，在职定制师数量超过6000人，个人定制交易量和2016年相比，涨了整整5倍。

　　从自由行到定制游，携程的成绩可谓亮眼，追溯原因，是字母C。从内容部转到旅游部，李霞一做就是10年，一开始没少掉眼泪。

　　“我做内容出身，有时介绍景点容易标题党，经常导致投诉，为了这个事，没少挨骂，骂哭的都有。后来才明白，客人想看到和信息一致的产品，这是基础。”

　　从质量部门转身的谢兆圣，天天与人打交道、谈业务，感觉完成了一场自我蜕变。

　　“做了业务才发现，调动人的力量其实很有意思。聚能、赋能的过程里，我也看到了供应商的变化，他们很想进步，希望给消费者提供好产品。”

　　06年刚进公司时，李凡听说了迪士尼爆棚限流的事，当时他想，这是不可控因素，公司可以不担责。因此，当他听到携程对部分客人全赔时，非常惊讶。

　　“携程认为，迪士尼可能是客人香港行最重要的部分，从用户体验来说，必须全退才能补偿。”

　　“南极游的客人因为天气原因滞留酒店，船上的行程变少了。客人里有携程的，也有其他旅行平台的。结果，有的平台没有赔，有的赔了很少，只有携程的客户拿到比实际损失更多的赔偿。”

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